Як ефективно керувати командою з 8 відділів: Q&A з Improve Team

На сьогодні в компанії працюють 4 підкоманди байєрів, які спеціалізуються на Facebook, також є 5 окремих відділів (від дизайн-департаменту до рекрутменту), що допомагають генерувати трафік та підтримувати гарну атмосферу в команді.

Ще в Improve Team активно розвиваються нові сервіси та напрямки, які не пов’язані з ринком affiliate.

Якщо говорити про обсяги трафіку, то вони складають понад 7 000 FTD на тиждень.

Комунікація в команді відбувається через чати в межах кожного відділу, а також через кілька загальних чатів, де присутні всі співробітники. Головний елемент – щоденні звіти кожного співробітника щодо його зони відповідальності. 

Щоранку ми отримуємо інформацію про те, що було зроблено вчора, що планується на сьогодні, та які є основні проблеми. Це дозволяє як нам із Вадимом, так і колегам тримати фокус та слідкувати за своєю динамікою. Ми проводимо внутрішні Zoom-коли в підкомандах для обговорення завдань, що допомагає швидше вирішувати проблеми, ділитися досвідом тощо. 

Окремо варто відзначити статусні дзвінки між тімлідами кожного з відділів, мною та Вадимом, де ми плануємо тижневі та місячні завдання і розбираємо загальні проблеми та потреби підкоманд.

Щодо KPI, то вони, звісно, існують у кожному департаменті. Наприклад, у баєрів є KPI, пов’язані з вартістю, обсягом відлитого трафіку, а також замовленими креативами (ми аналізуємо цей показник, щоб оцінити активність спеціаліста, його залученість та мотивацію). 

У дизайнерів KPI пов’язані з різними типами креативів (рескін, унікальний тощо), а у рекрутерів – кількість контактів із кандидатами, дзвінків, кількість людей на тестовому періоді та тих, хто вийшов у штат. Кожна компанія повинна формувати свій власний темп, свої потреби, що узгоджуються із загальним стратегічним планом її розвитку.

Факапи трапляються завжди, особливо на нашому ринку. Якщо говорити про команди байєрів, то вони, звісно, комунікують між собою, тімліди діляться напрацюваннями, але конкуренція за капи іноді буває досить напруженою.

Найчастіше проблеми виникають через якість трафіку: одна команда може генерувати трафік, який проходить KPI від рекламодавця, а інша – ні, проте всі хочуть отримати капу на наступний період.

Так, багато базових потреб ми закриваємо за допомогою власного софту. Розробили кілька CRM-систем для підрахунку та аналізу трафіку, створили боти і прості парсери для фінансових операцій, а також маємо власний PWA-сервіс. 

Одна з наших CRM-систем пов'язана з аналітикою трафіку для байєрів, включаючи завантаження даних по API з Meta та детальний розбір кожної зв'язки, від показників CPC до редепів гравців. Ще є CRM для аналітики витрат по картам, заповнення статистики, Телеграм-боти та інші інструменти.

Ми давно обрали напрямок розробки власного софту під власні потреби, оскільки це значно спрощує виконання буденних завдань, економить час і ресурси. До розробки своїх рішень приходиш органічно, коли відчуваєш «вузьке місце» в певному процесі. Ми зацікавлені в створенні сильної власної інфраструктури — це допомагає залишатися гнучкими та ефективними.

У нас є елементи Kanban у відділі дизайну, а також елементи Scrum в інших відділах, де ми розбиваємо масив задач на логічні структурні елементи та ділимо їх на умовні спринти. Наприклад, так працює наш відділ, який займається інфопродуктами.

Першочергово ми аналізуємо та визначаємо головні завдання, які повинен виконувати цей відділ або нова команда. Після цього призначаємо відповідальних осіб за кожен процес, обираємо керівника: тімліда або менеджера, ставимо цілі та KPI на квартал і починаємо стежити за результатами.

З власного досвіду знаємо, що для повноцінного тестування навіть одного працівника, не кажучи вже про цілий відділ, потрібно 2-3 місяці.

На жаль, загального дашборду чи CRM поки немає, оскільки завдань, KPI та метрик багато і вони різнопланові. Ми розділяємо роботу на логічні сегменти та аналізуємо результати в декількох різних сервісах. Однак, ми працюємо над створенням подібного рішення, яке підвищить фокус на результатах і збереже час.

Процеси в компанії побудовані таким чином, що керівники напрямків та тімліди щодня надають короткий звіт (follow-up) за попередній день. Це дозволяє завжди тримати руку на пульсі, вчасно виявляти проблемні моменти та оперативно з ними працювати. 

Найважливіше завдання для арбітражних команд – це ведення правильного бухгалтерського обліку. Для цього ми використовуємо Телеграм ботів, CRM-системи та безліч Excel таблиць😅

Так, у нас є різні рівні доступу до програмних розробок і результатів роботи співробітників.

Кожен такий антикейс – це завжди індивідуальна історія. Ми обговорюємо ситуацію з тімлідами, вони – з байєрами, і спільно приймаємо рішення щодо виплат. Ми завжди на боці наших співробітників, особливо коли невиплата з боку рекламодавця сталася з причин, які не залежать від байєрів.

Для нас важливі «погода в команді», відносини зі співробітниками та їхній розвиток. Я вважаю, що ми добре прогресуємо в цьому напрямку.

Що стосується базової фінансової мотивації, у нас є прогресивна шкала, яка дозволяє заробляти пристойні гроші. Наприклад, після успішного місяця роботи можна дозволити собі придбати автівку німецького виробництва в салоні. 

Це стосується моделі роботи з відсотком від спенду і класичної CPA-моделі. Ми намагаємося давати байєрам різнопланові завдання, що дозволяє не лише підтримувати високий дохід, але й тестувати різні ГЕО, напрацьовувати нові (і навіть нейронні 🙂) зв’язки.

Щодо іншого персоналу, ми завжди цінуємо та фінансово оцінюємо тих, хто давно з нами, лояльний до компанії та росте як спеціаліст. Наш HRPP (ред. HR People Partner) регулярно проводить зустрічі «1x1», щоб виявити запити співробітників.

Щодо нематеріальних стимулів, цього року ми зробили кілька кроків вперед і впровадили нові «фішки» для команди: від оплати медичних послуг до онлайн-корпоративів і турнірів з онлайн-ігор. 

Намагаємося щороку пропонувати щось нове для наших співробітників. Людина повинна відчувати щось більше, ніж просто фінансову винагороду, коли думає про свою компанію. Ми працюємо над тим, щоб наші колеги про Improve Team думали так: " 😌Мені тут комфортно, весело, я відчуваю, що про мене піклуються і мене цінують". 

Разом з Вадимом ми завжди тримаємо розвиток внутрішнього HR-бренду у фокусі і вважаємо це нашою сильною стороною. Ми дійсно вболіваємо за наших людей.

Ми вважаємо, що це досить робоча стратегія, яка вже 2-3 роки активно застосовується на нашому ринку. Головна наша мета в такому «поглинанні» – зростання команд, що приєднуються до нас, як у професійному, так і у фінансовому плані, адже невеликим командам стає важче конкурувати за обсягами.

Ми маємо чудову експертизу, одну з найкращих інфраструктур на ринку, власні сервіси та «правильні» контакти, щоб оперативно розвивати команди всередині Improve Team.

Формат співпраці може бути різним: повноцінне викуплення команди, інтеграція на умовах «win-win» або часткове поглинання через надання інфраструктури та досвіду наших співробітників.

Я вважаю, що у кожного керівника і команди своя унікальна історія, і мої поради широкими мазками не допоможуть, адже універсального рецепту немає.

Що спрацювало у нас – наполеглива праця над кожним партнером і кожним оффером, постійна боротьба за них. Краще мати 4-5 надійних довготривалих партнерів, ніж гнатися за миттєвим прибутком. Працюйте над відносинами, підвищуйте якість трафіку, пам’ятайте про визначні дати та події в житті ваших партнерів, намагайтеся будувати адекватні людські стосунки. Зрештою, скрізь працюють такі ж люди, як і ви.

Щодо контролю, то тут немає межі досконалості. Вважаю, що кожен керівник повинен розробити власний підхід до аналізу результатів. У нас це CRM-системи, таблиці (куди ж без них), звіти про результати кожного працівника та загальні по департаментах. 

Кожен ранок починається з оцінки цих показників по кожному відділу, коригування дій. Головне – бачити «цифри», загальну картину та тримати в голові стратегію, куди ваша компанія повинна прийти. Завжди звіряйтеся з нею, адже дуже легко потонути в рутині. Завдання керівника – «піднімати голову» і аналізувати, до чого приведуть ті чи інші рішення, і чи узгоджуються вони із загальними планами команди.

Управління «невизначеністю» – це і є задача керівника, це найважче і водночас найцікавіше у нашій роботі. Думаю, допомагають лише досвід, наполеглива праця і трохи – вроджені якості.