HR + баїнг = результат: внутрішня синергія Fellows Team
Fellows — медіабаїнгова агенція з 5-річним досвідом в арбітражі трафіку та партнерському маркетингу. Працює з трафіком Facebook Ads, SEO та ASO. Також розробляє на продаж приватні Android-пріли під Gambling, Finance для FB, UAC, In-App.
Сьогодні у нас у гостях Поліна — HRD Fellows Team та Дмитро — хед баїнгу. Ми покажемо їх точки зору на те, як якісний підхід до human resources може стати каталізатором прогресу баїнгових агенцій.
Погляд на команду: HR
На афілейт-ринку багато років йде шалене полювання за талантами. Команди швидко ростуть, бюджети збільшуються, але і вимоги до кадрів ростуть пропорційно. Не всі HR-підходи працюють однаково: хтось звик робити шоу, а інші будують екосистему, де зростання неминуче.
Справжня цінність HR сьогодні — не бонуси або офіс із гідромасажем і настільним тенісом. Головний фокус — зрілість процесів і чітка система, яка дає відчуття стабільності. У Fellows не використовують інфраструктуру як маркетинг — це базові умови роботи і повага до людей, які прийшли в команду. Конкурентна перевага полягає у прозорих правилах, зрозумілих цілях і підтримці для росту кожного.
Fellows робить ставку на людей. Всередині компанії якісно вибудувані HR-процеси, які допомагають розкривати потенціал членів команди. Завдяки цьому компанія росте системно і кожен має зрозумілу траєкторію розвитку в межах свого напрямку.
Останнім часом бачимо, що фокус арбітражних команд сильно змістився на відділ керування ресурсами. Розкажи, чому так?
Без нормальної HR-структури, команди просто не витягують. Арбітраж став занадто конкурентним, щоб працювати «за сітку». Люди хочуть прозорості, зрозумілих умов, розвитку й адекватних відносин. Якщо цього немає — люди йдуть. HR — це про структуру, яка тримає команду в ресурсі і масштабує її.
Як у вашій команді будували HR-відділ та що змінилося за останній час? Як виглядає структура зараз?
Почали з бази: рекрутинг, онбординг, зрозумілі процеси. Потім додали фідбек і регламенти по роботі з командою для лідів відділів. Найважливіше — щоб людина з першого дня знала, що вона не «одна в полі воїн», а працює в системі, де її ідеї, розвиток і результат мають значення.
Ви говорили, що «Інфраструктура для вас – не про показуху». В чому це проявляється? Як у вас побудовані процеси в компанії?
Для нас інфраструктура — це повага до баєра. У нашій ніші це база, без якої немає ні розвитку, ні результату. Адекватні тіми це розуміють і мають, інакше розвиток команди, заробіток співробітника та бізнесу в цілому — неможливий.
Баєр та налагоджена інфраструктура це звʼязка, яка працює без виключення одна одної. Прибуток команди без одного з двох складників цієї звʼязки — неможливий.
Як ви вводите нового баєра в процеси, щоб він одразу працював як партнер, а не «учень»?
Ми не водимо за руку тих, хто позиціонує себе як middle/senior.
У нас чіткі процеси, завдяки яким новий баєр із першого дня розуміє, як усе працює, куди й до кого звернутися. Це одразу ставить його в позицію партнера, а не «новачка».
Він відчуває, що до нього ставляться серйозно, і при цьому має все необхідне для результату з першого дня.
Чи можна вибудувати здорову субординацію в арбітражі без токсичності?
Так. У нас нормальні відносини: є овнери, є ліди, є баєри — кожен розуміє свою роль. Це не про «начальник — підлеглий». Це про партнерство: ми всі в одному човні, але з чітким розподілом функцій. Ми не граємо в псевдо-корпоративність і не «ламаємо» людей під себе.
Ми будуємо прості людські відносини, де є повага, діалог і результат. І це працює набагато сильніше, ніж токсичність, яка вигорає людей і ріже команду зсередини.
Що найскладніше у роботі з досвідченими баєрами, і як ви вибудовуєте з ними контакт?
Досвідчені баєри одразу бачать слабкі місця. Тут важливо говорити чесно, не продавати ілюзій і не намагатися «тягнути час». Вони поважають прозорість: якщо в тебе є налагоджена структура, чіткі умови й адекватні люди — контакт складається сам.
Як ви визначаєте, що людина — «своя» для команди? Є якісь маркери, крім цифр?
Так. «Своя» людина мислить, а не відмазується. Вона бере відповідальність, шукає рішення, пропонує ідеї. Якщо людина включена в процес — цифри підтягнуться. Ми дивимося на те, як вона комунікує, чи готова розвиватися, чи вміє працювати командно. Це видно дуже швидко.
Твій погляд на взаємодію HR-відділу і баїнгу?
Ми не існуємо окремо від баїнгу. HR у нас — це не про корпоративні свята. Це про те, щоб баєри могли працювати максимально ефективно. Ми не душимо людей постійними мітами чи one-to-one для галочки. Але створюємо умови, де твій фідбек реально має значення, а твої ідеї — не порожній звук.
Ми працюємо в зв’язці з лідами, щоб процеси взаємодії з баєрами були глибші. Наша роль — не контролити, а зробити так, щоб робота була комфортною, зрозумілою, для того, щоб давати результат. Це синергія: ми даємо структуру, вони — результат.
Погляд на команду: баїнг
У баїнгу результат вимірюється цифрами, але за показниками стоїть робота з людьми. Якщо баїнг живе своїм життям — команда втрачає цілісність. Ключ у тому, щоб процеси були синхронізовані на кожному етапі. Тоді байєри відчувають стабільність і можуть розкривати потенціал.
Сильний баїнг тримається не тільки на скілах спеціалістів, але і на зрозумілих правилах гри. Байєр має знати, коли може отримати більший бюджет, за якими критеріями оцінюється його робота та які інструменти допоможуть уникати вигоряння. Це не формальність, а частина щоденної мотивації.
А ще класно, коли немає ідеалізації команди в форматі «сімейних відносин». Є здорова субординація й адекватність у всьому. Ніхто нікого не змушує — кожен свідомо знає, що робить і має свою зону відповідальності.
Арбітраж — це точно не про стабільний графік. Буває, що працюєш 24/7 без зупинок, а буває, що дозволяєш собі кілька днів у році відпочити (і то не повністю).
Часто кандидати, подивившись інтерв’ю «зірок арбітражу», думають: «О, буду працювати по 2–3 години на день і відразу заробляти 5k/10k/20k». Але за місяць-два приходить розуміння, що це зовсім не так. Тут реально треба працювати багато — іноді навіть більше, ніж «на заводі», просто без чіткого графіка.
Зі свого боку ми максимально знімаємо бар’єри: даємо інфраструктуру, робочі інструменти, а час від часу я ще й ділюся зв’язками, які сам заливаю.
Розкажи про свій досвід: скільки років ти в ніші, коли прийшов у Fellows, як швидко став хедом?
Я працював у сфері кібербезпеки в стартапі, жив спокійним життям і особливо не знав проблем. Потім один друг сказав мені, що є ніша, де за рік можна заробити таку суму, що вистачить «на 4 квартири в Києві». Після цих слів я вирішив піти зі стартапу й почати вчитись заливати — це було приблизно 5 років тому.
Коли зрозумів, що все не так просто, то продовжив навчання й паралельно працював на парт-таймі в кібербезпеці. Десь через пів року після перших нормальних результатів я вже повністю перейшов у цю сферу. Хедом я став не відразу: пройшов шлях за п’ять років — баєр → тімлід → знову Баєр → і вже потім хед з розумінням процесів баїнгу, біздев відділу та технічки.
Як проходить твій типовий робочий день?
Кава + стік -> 100 колів -> 101 кол -> кава -> 20:00 розумієш, що за*бався і їду на тренування (зараз це зал/падел).
Як ви перевіряєте кейси баєра на трушність?
Єдиний спосіб на 100% зрозуміти, що баєр реально вміє лити — тестовий період. Якщо вже на 3–5 день він починає жалітися, що трафік дорогий, немає конверту й «нічого не працює», то виникає питання: який у нього взагалі досвід у баїнгу?
Поліграф можна використовувати як метод, але він теж не завжди показовий. Велика проблема зараз у тому, що є купа курсів. І складається враження, що багатьох там вчать не лити, а красиво пиздіти та готують виключно до співбесіди.
За якими критеріями визначаєте, що баєр готовий до більших бюджетів і автономії?
На мою думку, баєр має сам дійти до більших бюджетів і вибудувати для себе правильну стратегію масштабування. Багато хто думає, що вже вміє працювати з великими бюджетами, але насправді це не так — більші суми швидко показують, де в тебе реально є скіл, а де тільки ілюзія контролю.
Як у Fellows балансують між свободою баєра і контролем процесів?
Все залежить від рівня баєра. Ми даємо багато свободи тоді, коли я та тімлід бачимо, що баєр самостійний і не потребує постійного контролю. Але якщо баєр сам не впевнений у своїх діях, при повній свободі — швидше за все, це закінчиться великим мінусом і подальшим кіком. Тому за такими кадрами ми ставимо строгий контроль.
Ми знаємо, що у вашій команді багато сеньйорів. Чим це можна пояснити?
Зараз градація кандидатів дуже розмита. Для багатьох агенцій «сеньйор» — це просто баєр із 3+ роками у сфері, навіть якщо його результати були так собі. Можливо, причина в тому, що на старті розвитку команд відбір був жорсткіший: ми старалися хантити тільки тих знайомих, у чиїх результатах були впевнені.
На твою думку, які головні скіли дозволяють баєру швидко дорости до рівня сеньйора?
Софт скіли. У нас у команді є баєри, які дуже круто комунікують із колегами, діляться й одночасно поглинають досвід. Є чимало кейсів, коли саме завдяки софт скілам баєр виростав із джуна до тімліда.
Технічна експертиза. Зараз багато баєрів не розуміють навіть базових речей. Але коли ти глибше занурюєшся у технічну частину, то починаєш глобально бачити причини: чому немає конверту, чому летять бани, чому результат не дотягує.
Аналітика. Правильно аналізувати метрики і виходячи з них коригувати звʼязки, заливи.
Ресьорч. Постійно шукати нову інфу й, що важливіше, відрізняти толкові матеріали від відвертого «сміття».
Які у вас є масштабні плани на найближчий період?
Запуск декількох нових продуктів/сервісів. Запустити ще декілька відділів (нові сорси). Розвивати команду.
Приклад Fellows доводить: успіх у баїнгу — це не тільки бюджети, а й люди. Правильно збудована екосистема дає баєрам зрозумілу траєкторію розвитку, а команді — стабільність і результат. Саме ця синергія стає основою для масштабування бізнесу.
Відгуки (0)
Ще немає відгуків!